Ueber Verkauf und Verkaufsorganisation am Beispiel von Druckvorstufen-Betrieben

Wie verkaufen? - Eine offene Frage.

Publiziert in Produktion+Print Nr. 4, April 1996

Der vierte von zehn "Marketing-Tests" untersucht den Verkauf von Druckvorstufen-Betrieben. Es konnten sehr unterschiedliche Auffassungen über die Funktion und die organisatorische Einbettung des Verkaufs, d.h. des Verkaufs-Aussen- und -Innendienstes, festgestellt werden. Dies bestätigt, dass die Frage "Wie verkaufen?" für jeden Betrieb neu gestellt und beantwortet werden muss. Es handelt sich somit um eine offene Frage.

Die Druckvorstufe hat einen schwierigen Weg der Neuorientierung durchgemacht und zu grossen Teilen noch vor sich. Früher war es so, dass teure Endgeräte und ein sehr spezifisches Know-How dieser Branche relativ hohe Eintrittsbarrieren setzten, wodurch sie als Zubringer der vor- und nachgelagerten Bereiche ein gutes Auskommen hatte. Heute wird sie - und zwar immer noch zunehmend - von genau diesen vor- und nachgelagerten Bereichen, d.h. den Werbeagenturen und Grafikern einerseits und den Druckereien andererseits, stark konkurrenziert. Der hier vorliegend Test basiert auf fünf Interviews, welche mit den Verkaufsverantwortlichen von Betrieben aus der ganzen Schweiz geführt wurden. Dabei handelt es sich sowohl um reine Repro- und Satzbetriebe als auch um Druckereien, welche eine starke Druckvorstufe integriert haben.

Dieser Artikelserie liegt die Definition zugrunde "Marketing ist das, was der Kunde von der Unternehmung sieht und hört". Nichts beeindruckt den Kunden so nachhaltig und festigt sein Bild einer Unternehmung, als der direkte persönliche Kontakt mit dem Verkaufs-Mitarbeiter. Die richtige Beantwortung der Frage "Wie verkaufen?" ist deswegen für eine Unternehmung überlebenswichtig. Die Literatur bietet die verschiedensten Lösungswege an. Gäbe es nur einen richtigen Weg, so wäre die Vielfalt nicht so gross. Es gibt jedoch verschiedene Punkte, welche es bei der Etablierung eines Verkaufes bzw. einer Verkaufsorganisation zu beachten gilt. (Vgl. Textbox "Fragen zum Verkauf"). Diese Fragen sollen hier diskutiert werden.

Braucht es einen Verkauf bzw. Verkäufer?

"Der Verkauf ist unser grösster Luxus, auf den wir leider nicht verzichten können" - so umschrieb es unlängst einer meiner Beratungs-Kunden. Hinter seiner Aussage stand die Meinung, dass sich gute Produkte eigentlich von selbst verkaufen sollten, so auch die Leistungen eines guten Druckvorstufen-Betriebes. Der Mann hat weiterhin einen Verkauf, sogar einen sehr guten. "Kontakte ergeben Kontrakte", die Kunden werden durch die Konkurrenz zu sehr bearbeitet, als dass man darauf warten könnte, dass sie selber zum Telefon greifen oder mit ihrem Auftrag vorbeikommen. Aktives Verkaufen ist in der Druckvorstufe unerlässlich. Nur ganz extrem ausgerichtete und eher kleine Betriebe können ohne eigenständige Verkaufs-Organisation auskommen. Und selbst in diesen Unternehmungen ist klar, dass ohne einen richtigen Verkaufs-Apparat automatisch jeder Mitarbeiter zum Verkäufer werden muss.

Normal ist für Druckvorstufen-Betriebe die Aufteilung der Aufgaben zwischen Verkaufs-Aussendienst und Verkaufs-Innendienst. Dabei wird ein Kundenberater im Aussendienst intern in der Abwicklung durch zwei bis drei Disponenten im Innendienst unterstützt. Diese scharfe Grenze befindet sich zunehmend in Auflösung: Entweder wird durch den Innendienst oder sogar durch die Produktion der direkte Kontakt zum Kunden gepflegt, oder es werden kleinere Aufträge auch in der Produktion direkt durch den Aussendienst-Mann überwacht. Die Erfahrung hat gezeigt, dass hier durchaus flexible Lösungen möglich und grösstenteils sogar wünschenswert sind - jedoch nur, wenn man im voraus weiss, welche Lösung für welchen Kunden bzw. welchen Auftrag die optimale ist. Sonst bewahrheitet sich die Definition des Verkaufs aus einem Witzbuch "Verkäufer ist jemand, der seinen Kollegen während der Mittagspause vertritt und leider nicht Bescheid weiss" - und das ist das letzte, was ein Kunde will.

Verschiedene Verkäufer für verschiedene Kunden?

Druckvorstufen-Betriebe weisen zumeist eine sehr heterogene Kundschaft auf: Da sind auf der einen Seite die kreativ-flippigen Werbeagenturen und auf der Gegenseite die rein technisch orientierten Druckereien, welche Gesamt-Aufträge anbieten und die Druckvorstufe fremdvergeben. Auf der anderen Seite wiederum die direkten Kunden aus der Industrie, welche professionell Teil-Leistungen einkaufen und kleinere Kunden, welche von der Druckvorstufe Generalunternehmer-Leistung inklusive Design und Druck einkaufen. Von den befragten Betrieben weist keiner explizit einen auf bestimmte Kundengruppen spezialisierten Aussendienst-Mitarbeiter auf. Vielmehr wurde höchstens eine geographische Gebietszuteilung vorgesehen, damit die Wegstrecken nicht ins Unermessliche wachsen. Dies mag mit der fehlenden Grösse der Verkaufsabteilungen in diesen Betrieben zusammenhängen. In anderen Branchen hat es sich ganz klar bewährt, den Verkauf auch nach Kundengruppen zu organisieren.

Nach meiner Ansicht ist es eindeutig wünschenswert, wenn verschiedenartige Kunden durch je verschiedene Verkäufer betreut werden. Noch viel wünschenswerter ist, dass der einzelne Kunde nur durch einen Verkäufer betreut wird - "one face to the customer" heisst dies in der Marketing-Fachsprache. Dies bedingt eine Verkaufs-Organisation mit klaren Kunden-Zuweisungen und ebenso klaren Stellvertretungs-Regelungen. Hier besteht in vielen Betrieben ein enormer Nachholbedarf - besonders wenn der früher allein durch den Geschäftsführer betreute Aussendienst auf mehrere Personen verteilt wird.

Wie den Verkauf einbinden?

Zwei Sichtweisen: "Jetzt bin ich den ganzen Tag an der Front gewesen, habe mir beim Kunden ein Bein ausgerissen und Ihr in der Produktion, die ihr den ganzen Tag fein zuhause Kaffee getrunken habt, lasst mich jetzt im Stich". "Jetzt war der den ganzen Tag in seinem teuren Schlitten unterwegs, während wir die eigentliche Arbeit geleistet haben und nun kommt der schon wieder mit so einem Auftrag, bei dem er zuviel versprochen hat und der bei uns alles über den Haufen wirft". Wer kennt sie nicht, diese endlosen Dispute? Und wer stimmt nicht sofort zu, dass solche Dispute niemals bis zum Kunden vordringen dürfen?

Damit der - übrigens in jeder Unternehmung latent vorhandene - Konflikt zwischen Produktion und Verkauf nicht überhandnimmt, braucht es eine starke Einbindung des Verkaufs. Bei den befragten Betrieben haben sich drei verschiedene Lösungswege herausgeschält:

1. Im Klein-Betrieb ist Verkauf ausschliesslich Chefsache. Dadurch erhält der Verkauf auch klare Weisungsbefugnis an die Produktion. Diese Lösung funktioniert jedoch nur bei sehr kleinen und überschaubaren Strukturen.

2. Ist der Betrieb nicht mehr klein, so macht man aus ihm kleine Einheiten - jede mit ihrem eigenen Verkauf. Dadurch lässt sich Abteilungsdenken verhindern. Diese Lösung besticht durch ihre interne einfache Struktur, sie weist jedoch grosse Schwierigkeiten auf, wenn das Prinzip "one-face-to-the-customer" nicht dauernd ausser Kraft gesetzt werden soll.

3. Eine klare Prozess-Organisation definiert ganz klar die Schnittstellen: Im Sinne eine Business-Process-Reengineering werden die Abteilungen als selbständige Einheiten behandelt, zu deren optimalem Zusammenspiel ganz klar geregelt wird, welchen Input die eine Abteilung von der anderen zur Auftragserledigung benötigt - übrigens eine sowohl die Effizienz wie die Qualität steigernde Massnahme.

Auch die Einbindung des Verkaufs in die übrige Promotion (Werbung, Verkaufsförderung, PR / Publicity) ist eine oft vergessene Fragestellung. Was gibt es für den Kunden Verwirrenderes, als wenn sich ein Aussendienst-Mitarbeiter von der eigenen Werbung distanziert, nicht zu ihr steht? Dieses Problem lässt sich nur durch aktive Einbindung des Verkaufs in die Promotions-Aktivitäten lösen - und so wird es von aktiv kommunizierenden Firmen auch gemacht. Gerade bei der Kundenzeitschrift bietet sich die aktive Einbindung an, ebenso bei Mailings. Warum nicht gleich bei allen Webekampagnen?

Wie die Informations-Weitergabe regeln?

Wer den Verkauf nur unter dem Aspekt des direkten Verkaufens betrachtet, der missachtet einen nicht unbeträchtlichen Teil seiner innerbetrieblichen Funktionen. Ein guter Verkauf ist auch Auge und Ohr der Unternehmung im Markt. Wie sich herausgestellt hat, haben die meisten Betriebe eine klare Sitzungsorganisation wie z.B. Morgen-Sitzung, Montags-Sitzung und Monats-Sitzung. An diesen Sitzungen zusammen mit Geschäftsleitung und Produktion werden neben den laufenden Geschäften wichtige Punkte wie "potentielle Kunden", "Konkurrenz", "Produkte-Probleme" leider oft in sehr unstrukturierter Form behandelt und noch häufiger nicht systematisch erfasst. Gerade in grösseren Betrieben, wo immer wieder mit dem Ausscheiden eines Aussendienst-Mitarbeiters auch die bestehenden Kundenkontakte abreissen, empfiehlt es sich, ein Verkaufs-Informations-System einzurichten, bei dem die Kunden-Kontakte und Markt-Daten "getrackt", d.h. erfasst und systematisch abgelegt werden.

Wie den Verkauf in die Planung einbinden?

"Stufengerechte Mitarbeit" heisst die Devise bei der Einbindung des Verkaufs in die mittel- und langfristige Planung einer Unternehmung. Die Frage, inwiefern eine Mitarbeit des Verkaufs bei der Strategie wünschenswert ist, hängt sehr auch vom Interesse der Aussendienst-Mitarbeiter an solchen Fragestellungen ab. Meistens sind strategische Fragestellungen - welche immer auch die Frage "Was machen wir und was machen bzw. verkaufen wir nicht?" einschliesst - einem Verkaufs-Profi dem Wesen nach zuwider. Auf den ersten Blick lukrative Geschäfte aus Gründen der langfristigen Ausrichtung nicht zu tätigen, ist ihm ein Greuel.

Ganz bestimmt ist jedoch der Verkauf an der kurz- und mittelfristigen Planung zu beteiligen. Dies betrifft in sehr strengem Mass die Umsatz- und Deckungsbeitrags-Zielsetzung (welche unten bei der Verkaufs-Salarierung noch genauer besprochen wird), nicht minder jedoch die Marketing-Planung mit Gewichtung der Instrumente, Aktionen und der Strukturierung der Informations-Gewinnung. Aussendienst-Mitarbeiter brauchen oft einen gewissen Druck um ihr Optimum zu geben; besser ist, wenn sie sich diesen Druck selber auferlegt haben bzw. ihn als ihre eigene Zielvorgabe betrachten.

Effizienz-Messung ja - aber wie?

"Verkaufen ist einfach. Ein Mitarbeiter von mir hatte Angst vor dem Verkaufen. Ich nahm ihn mit zu einem Neukunden und machte dem ein so billiges Angebot, bei dem ich natürlich draufzahlte, dass er nicht nein sagen konnte. Es war wirklich sehr einfach - nur nicht effizient". So ungefähr stand es in einer der letzten amerikanischen Sales&Marketing-Zeitschrift. Ein hoher Umsatz deutet auf effizienten Verkauf hin, um ihn eindeutig beurteilen zu können, müssen jedoch noch andere Faktoren berücksichtigt werden. In erster Linie - so man das dazu notwendige Rechnungswesen hat - wird dies die Wertschöpfung, also der Deckungsbeitrag I sein (Deckungsbeitrag I = Umsatz minus Fremdleistung wie z.B. Material oder Unterlieferanten).

Nur sehr wenige Betriebe verfügen über eine ausgereifte Kostenrechnung und wenn, so höchstens über eine sogenannte Vollkosten-Rechnung. Hat man diese nicht, so dient zur Nachkalkulation eines Auftrages die folgende "Praktiker-Peilung": Man nimmt die (brutto) Personalkosten eines Mitarbeiters pro Jahr und rechnet diese mal 2,5. Danach teilt man die Summe durch 2'000 Stunden und erhält so pro Mitarbeiter einen kalkulatorischen Stundensatz. Da sich die Arbeitszeiten pro Auftrag meist relativ einfach aus der (hoffentlich in jedem Betrieb geführten) Stundenerfassung ableiten lassen, können so die Aufträge nachkalkuliert werden.

Die bisher aufgeführten Effizienz-Kriterien betreffen allerdings nur das Verkaufen an sich. Auch wichtig sind die bisher schon angesprochenen Funktionen des Verkaufs wie die Informations-Gewinnung und -Weitergabe sowie der allgemeine Einsatz für die Firma. Diese Zusatz-Funktionen werden heute, wo langfristige Kundenbindung das Ziel jeder Unternehmung ist, immer wichtiger.

Welche Verkaufs-Entlöhnung?

Noch im Studium lernte ich verschiedene Provisions-Systeme kennen, man nannte diese in der Fachsprache "Incentive-Programs". In der Zwischenzeit habe ich in der Praxis gelernt, an solchen Provisionierungs-Systemen zu zweifeln. Ich stellte z.B. einmal in einer Untersuchung fest, dass von rund zwanzig gewerblichen Betrieben die drei erfolgreichsten allesamt eine fixe Verkaufs-Entlöhnung hatten (wobei der Verkauf natürlich von den Gratifikationen, welche allen Mitarbeitern zugeteilt werden, mitprofitiert). Argumentiert wurde z.B. so: "Ein Verkäufer bei uns kann seine Verkäufe nur machen, weil hinter ihm ein Team steht, das die Leistung erbringt. Zudem ist das mit den Provisionen, besonders wenn's nicht rund läuft mit dem Verkauf, eine grauenhafte Zeitverschwendung: Erstens beginnt nach jedem Verkauf gleich die grosse Rechnerei (welche dann meist auch noch zu Diskussionen Anlass gibt) und zweitens werden dann Aufgaben, welche auch zum Verkauf gehören, einfach nicht wahrgenommen. Begründung: 'Dafür werde ich nicht bezahlt'. Ein Verkauf muss sich anders steuern lassen. Provisionierungs-Systeme deuten eher auf Führungs-Mängel hin, von denen man glaubt, sie werden durch den Geld-Mechanismus sozusagen von alleine behoben. Das stimmt aber nicht. Natürlich sind Verkäufer auf Motivation angewiesen. Das geht aber mit Führungsstärke und Fringe Benefits, also Nebenleistungen wie z.B. ein schöneres Büro, besser als mit dieser Rappenspalterei. Zudem ist es sehr schwierig, einen funktionierenden Schlüssel zu finden; eine reine Umsatzprovision kann dies auf jeden Fall nicht leisten." Diese Ansicht wurde von allen interviewten Druckvorstufen-Betrieben vertreten. Und natürlich auch von mir.

Verkaufs-Ausbildung: Worauf Wert legen?

Der Verkauf ist zugleich auch ein Repräsentant der Unternehmung. Ist er inkompetent, so stiehlt er dem Kunden die Zeit. Noch schlimmer sind "Fachidioten", welche belehrend dem Kunden die Nerven rauben. Deswegen ist die Verkaufs-Technik immer wieder zu überprüfen und zu schulen. Die fachtechnische Schulung wird gegenüber der verkaufstechnischen Schulung von den befragten Betrieben als noch wichtiger eingestuft. Wer die neuen Produktionsmethoden in der Druckvorstufe nicht beherrscht, der hat einen schweren Stand. Deswegen wird auf die fachtechnisch rasante Entwicklung noch mehr geschaut resp. darin ausgebildet.

Dies kann entweder punktuell an Sitzungen geschehen oder an internen sowie externen Kursen. Wichtig ist, die Ausbildung zu planen bzw. dafür Zeit zu reservieren, auch wenn im Planungszeitpunkt noch nicht genau bekannt ist, welcher Wissenstoff im Kurs oder an der Sitzung behandelt wird. Denn Schulung ist leider allzuoft das "Streichresultat". Dabei wäre sie eine der günstigsten mittelfristigen Investitionen, die eine Firma tätigen kann.

Der ideale Verkäufer?

Die Fachliteratur ist sich einig: Den idealen Verkäufer gibt es nicht. Schon allein die Befragung der fünf Druckvorstufen-Betriebe zeigte grösste Unterschiede in der Gewichtung der Erfolgsfaktoren eines Top-Verkäufers.

In der Grafik ist jeweils der Mittelwert in der Gewichtung von 1 = belanglos bis 10 = höchste Wichtigkeit als kleines Quadrat markiert. Die Linie zeigt an, wie sehr die Antworten um diesen Mittelwert streuten, d.h. eine längere Linie bedeutet, dass sich die Befragten in dieser Frage uneinig waren. Das Resultat sollte trotzdem zu Denken geben: Die höchste Einigkeit und auch die höchste Wichtigkeit war bei der Frage nach der Verkäufer-Loyalität vorhanden. Ein Verkäufer in der Druckvorstufe muss (besonders auch gegenüber dem Kunden) loyal sein, sonst ist er auf Dauer nicht erfolgreich. In zweiter Linie muss er intellektuelle Fähigkeiten besitzen und erst in dritter Linie kommt die technische Ausbildung. Immer noch relativ wichtig sind Disziplin, Charakter und gepflegte Erscheinung sowie die externe Motivierbarkeit. (Man unterscheidet interne bzw. intrinsische Motivation "aus Freude an der Sache heraus" und externe bzw. extrinsische Motivation aus dem für die Arbeit erhaltenen Lob oder Geld). Als völlig unwichtig wird das modische Auftreten angesehen.

Ein ideales Verkäufer-Alter wurde nicht einheitlich gesehen, obwohl oft die Jungen noch zu jung scheinen, um "auf die Kunden losgelassen" zu werden, während für Spät-Einsteiger in den Verkauf irgendwann ab 40 Jahren "der Zug abgefahren" ist.

Der ideale Verkäufer könnte auch eine Frau sein. Darüber waren sich alle Befragten einig. Nur habe ich noch nirgendswo in der Druckvorstufe eine Frau im Aussendienst angetroffen. Dies kann nicht nur an der ehemaligen Beschränkung der Setzer-Lehre auf Männer liegen. Die ist mittlerweile zu lange her. Viele Druckerzeugnisse betreffen Konsumartikel. Im Marketing ist es allgemein anerkannt, dass Frauen oft die besseren Konsumgüter-Marketer sind. Wieso sollten an einer zentralen Schnittstelle bei der Gestaltung des optischen Auftritts von Konsumartikeln nicht auch Frauen eine zentrale Rolle spielen?

Was können Sie tun?

1. Geben Sie den Verkaufs-Kundenkontakten Struktur. Legen Sie Gebiet und Kundentypus fest. Planen Sie die Abläufe resp. die Anzahl und Qualität der Kontakte. Organisieren Sie das Zusammenspiel mit dem Verkaufs-Innendienst und kommunizieren Sie dieses auch dem Kunden. Und besonders: Regeln Sie die Stellvertretung und machen Sie klar, dass auch die Kunden darüber Bescheid wissen.

2. Führen Sie den Verkauf, überlassen sie ihn nicht sich selber. Erarbeiten Sie gemeinsam quantitative und qualitative Ziele. Kontrollieren Sie diese. Motivieren Sie durch Lob und Anerkennung. Ueberlassen Sie den Verkauf nie sich selbst.

3. Arbeiten Sie an der konstanten Weiterbildung in verkaufs- und fachtechnischer Sicht. Auch wenn einer ein noch so guter Verkäufer ist: Ein verkaufstechnisches Refreshment bringt immer zusätzliche Kompetenz, aber auch Bestätigung und Sicherheit. Und das ist es, was die Kunden von Ihrem Aussendienst-Mann erwarten: Dass er kompetent ist und Sicherheit ausstrahlt.

 

Fragen zum Verkauf

1. Braucht es einen Verkauf bzw. Verkäufer? Wie ist das Verhältnis zwischen Aussendienst und Innendienst/Produktion auszugestalten?

2. Braucht es für verschiedene Kunden verschiedene Verkäufer? Braucht es feste Gebietszuteilungen?

3. Wie ist der Verkauf in die Organisation einzubinden (Hierarchie, Abläufe)? Wie ist er in die restliche Kommunikation/Promotion einzubinden?

4. Wie wird Verkäufer-Information (über Kunden, Konkurrenten, Produkt-Probleme, etc.) weiterverarbeitet (Sitzungen, Abläufe)?

5. Inwiefern ist der Verkauf in die mittel- und langfristige Planung einzubinden?

6. Wie kann die Verkaufs-Effizienz gemessen werden?

7. Wie ist die Verkaufs-Salarierung auszugestalten?

8. Wie ist der Verkauf auszubilden?

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